第一情报___生物与医药 

制药业跨国公司的并购联盟态势分析

供稿人:王静波  供稿时间:2005-3-3

 

近两年来,世界制药跨国公司的并购与联盟的主要瞄准目标是潜力技术、创新产品、非专利药三大方面。
 
2003年开始,几乎每家大公司都面临着紧迫的多个重磅炸弹药物专利到期的问题,例如辉瑞在短短三年内就有为之贡献了23%销售收入的Zithromax、Zoloft、Norvasc、Zyrtec四大产品失去专利保护伞,而新产品开发成功的消息在短期内又是那么的不可预期,并且早有大量的非专利厂商觊觎着这些市场利好产品专利过期的巨大商机,并在技术上、营销上早早做好了抢占的准备。在这种“内忧外患”的紧迫形势下,通过并购与重组获得新技术、新产品、非专利药成为在2003年全球大型制药公司发展轨迹中的浓重一笔。并购与联盟最明显的两个特点是:以产品为导向的“务实性”,以生物技术为导向的“战略性”。
 
目前,全球所有大的制药集团都已经走到了一个关键的十字路口。对于这些轻松拥有过千亿美元的世界级大制药集团们来说,如何面对新一轮浪潮的冲击而依旧能立于不败之地则是他们首先要考虑的问题。很多制药巨头在全球各地都设有多家合资企业、研发中心、制造工厂。而在频繁的兼并收购之后,资源的分散和机构、设施重置等等不断沉积下来的问题开始慢慢侵扰着这些大型制药集团。由于许多大型制药公司开始考虑缺少新分子实体带来的影响,所以交易的性质转向产品收购,在许多场合也对那些出售产品的公司参入小量股份。

(一)     直接面向重点产品的并购强化了市场垄断地位

2003年最大的一桩购并案是欧洲制药商Sanofi-Synthelabo(SNY)出价680亿美元收购竞争对手Aventis(AVE)。高盛证券、美林证券、摩根士丹利、花旗集团、UBS、Rothschild和百富勤都参与了这笔交易。最引人注目的是涉及金额570亿美元的辉瑞并购法玛西亚。
 
2003年4月,辉瑞并购了法玛西亚公司,适利达也随之在辉瑞安家落户。并购之后,不仅辉瑞的市场组合立刻得到了提升,而且为开拓北美、欧洲和日本这三个最大市场打开了方便之门。在欧洲,Bextra 获得正式批准,这是由原法玛西亚公司研究和开发的选择性COX-2抑制剂;在美国,Inspra 获得正式批准,这种药品同样由原法玛西亚公司开发,是一种挽救生命的药物,可显著提高心梗后充血性心力衰竭患者的长期生存率。法玛西亚公司的加盟,使辉瑞在世界任何一个地区都堪称首屈一指的制药公司。此外,辉瑞还同世界上的一些中小型公司开展合作。以与德国勃林格殷格翰公司的合作为例,这家公司研发的思力华是一种治疗慢性阻塞性肺疾病的突破性药品。思力华已在全球许多国家上市,2004年1 月思力华获准在美国上市。
 
2003 年,辉瑞还发起了一系列的战略性收购行动,其中最引人注目的当数收购Esperion 公司。这家公司位于密执安州,其吸引人之处在于它试图开发高密度脂蛋白胆固醇(HDL)药品,一种好的胆固醇,来帮助净化出现栓塞斑块的动脉。Esperion 的成果有可能成为了辉瑞自己生产的两种基于立普妥的复合疗法的补充,强化辉瑞对抗击动脉硬化症的承诺。2004年初,辉瑞以13亿美元的现金收购了Esperion 公司。辉瑞还签订协议,以1.26亿美元的现金收购了澳大利亚的CSL 动物保健品公司。CSL 公司颇受欢迎的家畜及宠物疫苗生产线对于辉瑞拓展澳大利亚市场提供了很大帮助,进一步强化了辉瑞动物保健品业务,使其成为辉瑞的核心基业之一和世界领先的动物保健品公司。
 
在收购之外,剥离非关键业务也是跨国公司强化市场垄断地位的做法,2003年3 月,辉瑞出售了Adams 糖果公司和Schick-Wilkinson Sword 公司,这使辉瑞的非处方药业务更加简洁和有效。对法玛西亚公司的收购,强化了辉瑞消费保健品在全球范围内非处方药治疗领域的实力,并使其理所当然地成为辉瑞的核心业务组成。

(二)     生物技术制药公司间的联盟垂直整合加强

历经30多年发展的生物技术产业带动了一大批生物技术研发公司的成熟,这些掌控着一项或多项新品开发潜力巨大的生物技术的专业公司,日益成为制药产业研发资源多元化的首要选择,而策略联盟即成为生物技术制药公司除购并或内部自行开发外的最具有战略意义的策略。
 
2003年在生物技术与医药产业间共有148宗策略联盟,涉及金额达99亿美元,平均每件6,700万美元,虽然联盟的件数或总金额均低于2002年,但平均每件联盟的金额却提高了15%。这些联盟中约有80%是至少有一方为生物技术公司,生物技术公司参与联盟的件数逐年增加,显示生物技术公司产品或技术的发展已日趋成熟,逐渐摆脱烧钱的阶段而迈向获利期。联盟金额达5亿美元以上的有4宗,且这些都还在相当早期的技术开发阶段,意味着生物技术公司由于其战略意义而在策略联盟的市场竞争上逐渐显现优势。大型制药公司越来越将生物技术公司作为创新的外部资源,当然这对生物技术产业而言不仅带来资金,同时分摊了许多开发的风险。
 
2003年各生物技术制药公司所进行的联盟件数中,以Novartis与Merck的各20宗为数量最多。Merck的20宗联盟中约有80%为尚处于研发阶段的产品或技术,仅有2宗临床前与1宗phase Ⅰ的产品授权。由于该公司的畅销药物Zocor专利保护即将届满,且2003年底有2个已进展至phase Ⅲ的研发新品宣告失败。因此,虽然Merck与其它生物技术制药公司的策略联盟布局相当积极,但这些联盟未来的获利,以及短期内上市的产品为此即成为各界关注的焦点。相反地,Novartis的联盟则有较多产品已处于较后期的开发阶段,1个产品在phase Ⅰ、4个产品在phase Ⅱ、2个在phase Ⅲ,以及3个已上市产品。
 
观察近三年策略联盟的发展趋势可看出,各产品开发阶段的件数互见消长(如下表),值得注意的是2003年Phase Ⅰ产品的大幅增加与PhaseⅡ件数的减少,显示大型制药公司对于产品的联盟已逐渐采取在早期就建立起合作伙伴关系。此外,各开发阶段的平均联盟金额均有提高,尤其是Preclinical/IND与 Phase Ⅰ产品的联盟金额更较前一年分别成长了100%与206%,然而已上市产品的联盟金额却较2002年大幅降低达49%。
 
   2001-2003年各阶段的策略联盟件数及其与前一年的比较
产品开发阶段
2003
2002
2001
件数
增减%
件数
增减%
件数
增减%
发现阶段
169
-28
235
31
180
78
临床前
119
0
119
37
87
4
Phase I
38
46
26
18
22
-21
Phase II
37
-26
50
22
41
0
Phase III
25
-14
29
-26
39
34
申请阶段
15
-25
20
5
19
73
获准阶段
12
33
9
-36
14
180
市场营销阶段
76
-6
81
40
58
-9
数据来源:Burrill & Co. ,上海科技情报研究所整理
 
从技术与产品面来看联盟,大分子/抗体药物以152件联盟居首,相较于2002年的145件,其次为基因体/蛋白质组学的112件,但此类联盟却远低于2002年的171件。许多生物技术公司致力于开发生物技术药品,使抗体技术的开发从鼠源抗体、嵌合抗体、发展到拟人化与人源化抗体而日渐成熟,此外,已上市产品如Remicade与Rituxan的畅销等因素,也都使得大型制药公司逐渐重视大分子药物进而促成了大分子/抗体药物策略联盟件数的增加。
 
大型生物技术公司历经多年的发展,已能以其累积多年的专业研发能力、临床开发经验而成功地将大分子药物商业化,而短期内大型制药公司基于增加研发与上市产品储备、维持市场竞争力的需求,将会积极布局于面向外部的策略联盟。因此,许多大型制药公司纷纷改变其组织结构与策略,如Merck的联盟件数从1999年的10宗增加到2003年的40宗以上。预期2004年生物技术与大型制药公司的合作将不仅止于研发阶段,其间的合作关系将涵盖生物技术医药产业的纵、横面,以达到最有效率的垂直整合。

(三)     跨国公司的兼并收购对许多国家的产业发展造成重压

跨国公司垄断着市场,左右着行业的发展,辉瑞在全球36个国家和地区设有分公司,8个国际化研发中心分布在欧洲、美国和日本。GSK更在全球76个国家和地区设有各种性质的分公司和分支机构,遍布五大洲。这些大公司的全球化扩张和在目标地区进行的兼并与整合给目标地区的产业发展带来了相当的影响。现列举发达的日本市场和不发达的中国市场如下。
 
近年来,日本本土制药工业的领地正在逐渐缩减。1994年20个顶级企业中外国分支公司占据4个,2000年居然上升至8个,同期外国公司所占市场份额也从7.02%增至22.13%。相比外国公司,本土公司似乎有点力不从心。2002年10大日本制药公司中有7家销售额比2001年下降。而10大外国公司中有7家销售额增长。诺华、葛兰素史克、阿斯利康和安万特这几家外国子公司也是通过兼并收购,坐上2002年日本制药20强宝座。辉瑞和法玛西亚合并一举成了日本制药界的领头羊。兼并确实给一些公司带来了生机。Mitsubish、Tokyo、Tanabe、Yoshitomi和Green Cross合并后成立的Mitsubish跻身进入2002年顶级公司行列。
 
表  1994年和2002年日本制药企业20强对照
 
1994
 
2002
排序 
公司
市场
份额%
排序
公司
市场
份额%
1
Sankyo(三共)
5.46
1
Takeda(武田)
4.95
2
Takeda(武田)
4.37
2
Sankyo(三共)
4.45
3
Eisai(卫材)
4.09
3
Pfizer(辉瑞)
4.14
4
Daiich(第一制药)
3.79
4
Chugai(中外)
3.96
5
Shionogi(盐野义)
3.78
5
Daiichi(第一制药)
3.42
6
Yamanouchi(山之内)
3.69
6
Yamanouchi(山之内)
3.35
7
Chugai(中外)
2.61
7
Novatis(诺华)
3.3
8
Otsuka(大冢)
2.45
8
Eisai(卫材)
3.14
9
Fujisawa(藤泽)
2.34
9
Banyu(万有)
3.14
10
Banyu(万有)
2.32
10
Shionogi(盐野义)
2.86
11
Ono(小野)
2.22
11
Mitsubish(三菱)
2.85
12
Tanabe(田边)
2.12
12
Otsuka(大冢)
2.78
13
Taiho(大鹏)
1.92
13
Tanabe(田边)
2.26
14
KyowaHakko(协和发酵)
1.9
14
Ono(小野)
2.21
15
Bayer(拜耳)
1.79
15
GlaxoSmithKline(葛兰素史克)
2.12
16
Sumitomo(住友)
1.68
16
Fujisawa(藤泽)
2.12
17
Tsumura(津村)
1.58
17
AstraZeneca(阿斯利康)
2.01
18
Pfizer(辉瑞)
1.49
18
Sumitomo(住友)
1.99
19
GreenCross(绿十字)
1.43
19
Aventis(安万特)
1.87
20
Sandoz(山道士)
1.42
20
Pharmacia(法玛西亚)
1.59
资料来源:上海医药
 
创新严重不足的中国制药业更是在跨国公司的连年冲击下,虽不至于溃不成军,但其发展确实面临着严峻的挑战。从2002年起,大型跨国公司加快了在中国注册新药的进度,礼来、阿斯利康、葛兰素史克等外资企业在中国大量注册新药。更有近十家跨国公司在华设立研发中心,结果使中国的医药研发企业雪上加霜。

(四)     产业欠发达地区采用重组整合应对跨国公司的渗透

面对跨国公司在本地市场的蚕食,很多国家开始整合本地制药业加以应对。
 
在日本——Takeda公司的资产在日本制药公司资本总量中占1/3,但仅为雅培的一半。诺华的市场资本数额甚至超过日本整个制药工业资本总量;加上许多日本企业缺乏后备产品,近年新产品引进机会减少、研究开发投入成本不断增加。
 
2003年,日本制药产业界重组和整合新闻的大量涌现,制药公司正在削减成本,增加利润,集中研发处方药品。为了提高效率和削减固定成本而对生产、销售和管理部门的重组或外购活动非常广泛,同时,对非核心业务,如OTC产品、动物健康和农业化学品的剥离也变得非常常见。例如Takeda采用出卖资产的方式,将不想要的业务部门推向合资企业,暂且保留40%股权,3-5年以后再悄悄地将它出让。在近3年中,它陆续将畜用产品转让给了先灵葆雅,农用化学品部分卖给Sumitomo Chemical,食品业务转移给麒麟啤酒。另外,Fujisawa与先灵葆雅、Shionogi与Boehringer,Tanabe与Dainippon以及Eisai与Meiji Seika之间达成交易,向对方出让各自的兽药部门;Chungai将其非核心的诊断试剂业务转移给Fujisawa;而Nikken的化学品部门则售给了Mitsui。
 
表    日本企业间的兼并重组
时间
收购兼并和重组活动
2001年 3月
Mitsubishi(三菱)-Yoshitomi(吉富)兼并
5月
Daiichi(第一制药)收购Snow品牌药品部门
9月
Tanabe(田边)-Taisho(大正)建立控股公司(后取消)
2002年 4月
MHLW重组
7月
Daiich(第一制药)收购Suntory(三得利)的制药部门
8月
Taisho(大正)-Toyama(富山)销售部门联合
10月
Ajinimoto(味之素)购买Shimizu(清水)股权
2003年1月
Teijin(帝人)-Kyorin(杏林)兼并(后取消)
资料来源:上海医药
 
在印度,业内人士认为年销售额不足440万美元的企业将无法生存而被迫整合,印度295家规模和实力排得上队的公司中有187家经营水平在此之下,在2005年实施药品专利之前,重组整合不可避免。几个大型制药公司Ranbaxy Laboratories、Dr Reddy′s Laboratories、Cipla、Lupin、Sun Pharmaceutical Industries等企业也调整经营策略,区域性的兼并重组也是印度制药企业的发展策略之一。例如2003年7月,印度制药公司WockhardtLtd.收购了一家英国制药商;同年12月,印度最大的制药公司Ranbaxy aboratories计划收购AventisSA的生产非处方药的子公司。欧洲有许多小公司将是印度企业区域间收购的主要对象。

 

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