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解析上海宝钢集团发展之路(三)

供稿人:马春  供稿时间:2004-10-20   关键字:宝钢  发展  创新  钢铁精品  多元化  国际化  科学管理  
六、宝钢的科学管理之路
     
宝钢作为我国乃至世界钢铁行业的排头兵,其从建立以来始终贯彻的都是科学管理的思想与方法。当然,宝钢的每一项管理都可以用一整篇文章来详细叙述,在这里我们仅简单介绍或分析,以飨读者。
 
(一)宝钢的质量管理
     
1982年,宝钢一期工程在引进成套装备的同时,引进了新日铁包括技术管理在内的七个管理方式,一贯质量管理是技术管理方式中的重要内容。在学习、消化基础上,结合宝钢实际,通过健全质量组织机构,建立规程体系,明确职能分配和业务流程,保障了一、二期工程的迅速达产和产品质量的一贯性保证。
 
为了使宝钢产品在国际市场上更具有竞争力,配合产品出口和以产顶进的需要,宝钢把竞争对手瞄准日本、韩国等国的世界一流大公司,在不断完善一贯质量管理和努力提高产品质量的同时,加快了产品和质量体系的国际认证步伐。1990年,宝钢首先从船板的国际认证人手,先后取得中国、英国、美国、法国、德国和挪威六国船级社的工厂认可;油套管获得美国石油学会API会标使用授权书:石油钻杆和输送管通过API的5D、SPEC.7及5L的认证;热轧结构板和冷轧低碳板通过日本通产省的工厂检查,获得JIS产品标志使用证书。钢管分公司先后接受了壳牌石油公司、阿姆柯石油公司、雷佛龙石油公司的第二方认证和世界银行的评估。这些频繁的产品认证、第二方认证,为实施ISO 9000系列标准奠定了扎实的基础。1992年开始,宝钢从钢铁行业实际出发,按照ISO 9002标准的要求,建立和完善文件化的质量体系,并于1994年通过了英国BSI公司IS0 9002认证。在质量体系建设上,宝钢采取了以下措施:
 
1、实行全员培训,提高全员贯彻、执行ISO 9001标准的自觉性。加强内审员培训、重点提高他们对标准的理解,通过召开内审员研讨会,对内审案例进行分析,总结推广成功的经验,努力提高内审员的内审技巧和内审有效性;
 
2、不断完善体系文件。根据公司机构、质量职能和业务流程的变化,及时组织修改《质量手册》和程序文件,保证了体系文件的完整性、有效性;
 
3、强化内审工作。在内审形式上,除了—年两次例行的内审外,还根据产品质量和管理上的薄弱环节及用户投诉等,按要素、按工艺流程安排相应的有针对性的临时内审,以便及时发现体系运行中存在的问题,采取有针对性的措施,确保体系有效运行;
 
4、加强分承包方的评估工作。根据宝钢的特点和要求,制定了《宝钢供应商质量保证能力评价管理程序》,提出了具体的供应高质量保证能力自评表和供应商质量体系评价要求,对供应商开展了评估工作。
 
5、不断深化体系管理。宝钢始终把汽车板作为企业标志性产品,为适应汽车行业需要,按照QS-9000标准要求进一步完善质量体系,对体系运行中的薄弱环节加大推进力度。通过贯彻QS-9000标准,把体系管理水平和质量管理水平再提高一步。
 
(二)宝钢的专利管理
    
宝钢主要通过以下几点来加强专利管理:
 
1、提高全体职工的专利意识。近年来,宝钢加强了对职工、尤其是领导和技术人员进行以专利为主要内容的知识产权培训教育;
 
2、宝钢坚持每年培训一批专利工作者,让这些专利工作者分布在企业的各个部门,协助知识产权管理部门做好专利的宣传和挖掘工作,是保护企业技术创新成果的有效办法;
 
3、宝钢的专利管理条例中明确规定,在技术创新和科研等工作中产生的技术成果,必须先申请专利或技术秘密,然后再决定是否组织技术鉴定或报科技成果;
 
4、通过激励措施,鼓励职工在技术创新中申请专利的积极性。专利法及其实施细则只规定了“一奖两酬”的最低限,宝钢根据具体情况适当加大了奖励力度,同时,还采取了有特色的奖励方式。
 
在宝钢,除了搞科技开发的技术人员要主动利用专利信息外,企业还充分发挥科技信息研究人员的作用,为技术创新服务,宝钢有如下做法:
 
1、由科技信息研究人员定期检索与本行业相关的专利信息,在每月一次的科技例会上发布或直接送给领导和有关的技术开发人员,使他们掌握最新的技术信息;
 
2、根据企业的科技发展规划,配合技术创新项目,由科技信息研究人员进行专题科技信息(包括专利)研究。如宝钢科技信息研究所曾对IF钢、电工钢和镀锡扳等进行过专题科技信息研究,为技术创新项目组提供技术信息;
 
3、有目的地研究国内外与本企业相类似企业——即竞争对手的技术创新趋势。如宝钢科技信息研究所立项研究了新日铁近十年来的发明专利,分析其技术发展趋势,并与宝钢的现状进行对比,为宝钢的下一步技术创新提供参考;
 
4、在重大技术创新项目的人员组成中增加知识产权顾问,从立项前的检索、分析国内外相关的专利法律状态到有了创新后及时申请专利保护,提供全过程的服务。避免侵权,也避免盲目引进失效专利造成经济损失和保护不好造成产权流失。
 
今年以来,宝钢股份加大知识产权工作推进力度,组织召开了推进会,首次将专利、技术秘密列入企业经营目标中,提出了“两天一件专利、一天两项技术秘密”的目标。宝钢股份党政领导高度重视,召开了每年一度的技术创新委员会会议,落实了实现这一工作目标的具体措施。各基层单位加强知识产权工作,细化目标,开展竞赛活动,认真跟踪推进。
 
(三)宝钢的供应链管理
     
宝钢供应链管理的实施始于2000年7月,直接原因是交货周期长、效率低,其中管理周期是造成交货期过长的主要瓶颈。如宝钢对于合同处理需要1个月左右的时间,而同时客户需要及时了解产品生产的进度、质量的控制、货运等信息。
 
1、宝钢的采购和供应商管理
 
(1)采购管理   宝钢的原材料采购主要是通过电子商务实行透明采购,网上的采购量达到整个采购总量的60-70%。宝钢采购的指导思想是“集中采购,透明化制约”。宝钢拥有一套完整的目录体系,这包括采购目录、市场目录和产品目录,目录体系的建立解决了标准化的问题。在宝钢的会员体系中,专营店是主要的运营模式,进行审批流程的控制和内部用户管理。同时交易的方式也是多种多样的,主要包括招标、竞拍、谈判和虚拟库存。
 
(2)供应商管理    在对供应商的管理方面,宝钢供应商的特点采取的是“让市场,不让价格”的供应策略。也就是说,对于重要的关键的供应商可以让度较大的市场份额,而在价格上谈判的余地不大,从而保证原材料的稳定供应,并和供应商结成一种协作的战略联盟关系。为了保证供应的稳定性,降低采购的成本,保证原材料的质量,宝钢对供应商的控制采取了一些积极有效的措施。例如,对于燃料这样的供应商,采取了股权控制的形式,对于一些重要的矿产进行直接投资,将其直接纳入自己资源体系中。管理输出和技术参与等方式也是宝钢对重要的供应商实施控制的一些方法。
 
2、宝钢的库存和物流控制
 
(1)库存管理    宝钢工艺流程的最大特点,就是生产的连续性。也就是说,在一个制造周期内绝不能间断,不像一些离散型的生产企业可以突然中断生产流程。因此钢铁企业在一个制造周期内,保证其生产的连续性,除其他的条件外,最重要的一个条件就是要有足够的库存量,所以钢铁企业对库存有很高的要求,库存过高虽然安全,但费用很大,库存过低费用小,但很不安全。宝钢基于其ERP系统,在库存控制方面采取“战略库存与基本库存”相结合的方法,分成原材料的战略库存、辅助用料的基本库存,及备件、半成品和产成品的少量库存3个层次。
 
(2)物流控制   宝钢物流运输中,主要是两条线路,宝钢国际和本厂或代理运输。宝钢物流运输管理的最大特点是物流与信息流的结合。宝钢与东方钢铁在线共同开发了一个客户查询系统,战略客户发出订单后,就可以通过查询系统,随时查到它所需要的产品,生产到了哪个阶段,或者它要的产品已运输到了什么位置,把信息流和物流完整地结合在一起。
 
3、宝钢供应链中的客户管理
 
在宝钢供应链的下游,其面向的客户数量较多,客户需求的具体情况既有共性又有不同之处。因此,宝钢必须面对其客户形成一套有效的管理和服务制度。
 
 (1)根据客户的重要性设计相适应的服务框架。宝钢将客户按重要性分为战略用户、直供用户以及风险用户等,对不同客户制定设计不同的服务程序和标准,既可以满足不同性质用户的具体需求,又能降低总服务成本。宝钢与其直供(战略)用户之间订立框架协议,就优惠、资源、信息和服务等具体内容进行说明,客户可以根据提供的交易“合同号”进入网站,实时查询、了解所需要的相关信息。对余下的散户,则通过“开户一网上信息中心一宝钢国际”的服务流程提供服务。
 
(2)客户的综合服务模式。宝钢通过构建“信息内容、基础平台和系统集成”的服务基础,以“企业门户、企业专营店、交易市场和公共信息平台”为服务形式,具备对客户进行“电子商务咨询、项目实施和运营支持”的综合服务能力。这一套服务模式,使宝钢能够有效应对客户需求的变化,做到“信息透明、快速反应、协同作业、全面服务、个性服务”。    目前,宝钢对客户服务已经达到了日平均提供约6万笔合同数据(包括产品、质保书数据),供180多家直供用户查询的能力。
 
(3)完善面向客户的销售功能。宝钢通过内部信息化与外部信息化的结合,上下游业务实行互动,对销售功能进行有效整合(CRM),以客户为中心展开业务,全面提升供应链中客户管理方面的优势。宝钢在网上已实现的销售功能,包括产品促销、网上销售、用户服务、自动服务、供应链协同。网上销售功能的完善,使宝钢得以建立快速的供应链系统,不仅可以实现对客户的满意服务,还可以提高对潜在客户的挖掘能力。
 
(四)宝钢的对标管理
20世纪70年代,美国施乐公司为同日本佳能、理光等公司在国际市场复印机制造、销售等领域竞争而开对标管理之先河。20世纪90年代中期,世界500强中已有近90%的企业开展了对标管理,如著名的通用电气、柯达、摩托罗拉公司等,对标管理已成为当今国际跨国公司改进经营与管理,提高公司综合竞争力的有效方法。宝钢是我国钢铁行业中较早进行对标管理的企业,通过一系列的技术、制造、管理对标,极大地提升了企业的竞争力。
 
1、技术标准对标提高核心能力。宝钢服份炼铁厂从1999年开始跟踪世界500强中钢铁同类企业的冶炼过程技术指标,从烧结,炼焦,高炉等15项核心工艺指标开展对标改进,2000年又和国际顶级公司对标,使炼铁厂的喷煤比,铁水质量等综合经济指标已达到或部分超过国际先进钢铁企业指标水准;宝钢服份冷轧厂1999年开始对国外一流企业实物产品进行剖析研究,通过对冷轧的彩涂板、镀锌板、耐指纹板、电工钢等28个大类产品,88项工艺技术指标标准对标改进,汽车板、DI材、冰箱板、电工钢的产品等实物指标已接近或达到国外先进企业水准,汽车板已占国内市场的50%还多的份额。
 
2、质量精度对标提升市场竞争力。宝钢益昌薄板有限公司通过与国际著名的钢铁公司开展质量精度指标对标管理后,使薄型冷轧板质量有了明显的改进,该公司生产的搪瓷行业用的薄形冷轧板在国内市场已占据60-70%的市场份额;高技术产品邦迪管(制冷冷凝管、汽车油管用),2002年的销售额比2000年翻一番;公司生产供国内化工产品储罐用的镀锡板年产量达7000—8000吨,占据国内市场主要供应份额。
 
3、成本对标降低消耗。宝钢服份公司长期跟踪国际一流钢铁公司炼铁配件结构、配矿的低成本原料项目等综合指标对标改进后,2002年综合成本累计降低15亿左右;宝钢集团梅山公司炼钢厂通过与国内两家先进钢厂对标,在采购中应用招标竞价,备件采购成本降低了300多万元、在炼钢辅料耐材采购中采用了功能计价和使用长寿命的耐材,使吨钢成本比计划降低20元/吨。
 
4、设备对标提高管理和维修水平。宝钢服份公司设备系统1996年开始与国际同行一流企业对标后,点检维修模式从全员设备管理维修提高为须知状态维修管理;点检工具从五官和简单机电工具提高为使用震动和红外线测量仪;公司设备建立状态诊断监测受控点范围从1997年2564台已扩大到目前的5300台,从2002年3月起轴承、旋转设备采用最新的设备状态数据采集器进行点检管理。
 
5、人力资源对标提高劳动生产率。宝钢服份公司在20世纪80年代中期就开始和日本、韩国等国家的先进钢铁企业开展“提高劳动效率、主辅分离、减员分流、提高职工素质”的对标工作,通过对标赶超使人均钢产量从1989年的162吨/人年上升到2002年的715吨/人年左右,定员从1985年投产初期的4.5万人下降到2002年的1.6万人左右,人均劳动生产率居于世界同行业领先水平。
 
6、营销对标增加市场份额。宝钢国际贸易公司通过长期的跟踪对比国际著名跨国公司的经营销售指标后,不断挖掘发挥各子公司销售人员的潜力、努力开拓市场,使销售额从2000年的445亿元提高到2002的490亿元,提高10.1%左右。

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